Управление колл центром. Управление ротацией сотрудников call-центра

Если ваш колл центр еще только на стадии проектирования, то в перерывах между общением с вендорами и закупкой оборудования, скорее всего, вы размышляете – как всем эти рулить? Те читатели, которые уже руководят своей площадкой, вероятно, задают себе вопрос – все ли я правильно делаю и насколько эффектно построена организационная структура для руководства контакт центром… Интересно то, что есть еще третий тип руководителей, у которых в кассе лежат сверхприбыли, а на столе контракты с «жирными» клиентами и им глубоко до лампочки - насколько грамотно создана у них оргструктура. Последних можно понять, оставим их в почивании на лавров, и рассмотрим типичную грамотно организованную систему менеджмента в центре обработки вызовов.

Группа операторов колл центра

Бывают бизнесы про компьютеры, про машины или строительство, колл центр – это всегда бизнес про людей. Операторы – вот на чем всё держится, они составляют основную группу персонала и основные издержки в бухгалтерии. Среди них всегда должен быть старший оператор, эдакий мастер участка. С точки зрения рассадки операторов в каждом ряду должен сидеть старший оператор. Ряд – не менее 6 человек. Если в каждом ряде нет старшего оператора, возможна ситуация, когда в операторском зале начнутся хождения.

В аутсорсинговых колл центрах это особенно актуально, так как проектов много и оператор, прежде чем обратиться за помощью к супервайзеру, возможно, выяснит свой вопрос у старшего оператора. Чтобы по максимуму снизить хождения, нужно организовать систему корпоративных чатов.

У одного супервайзера контакт центра в ячейке должно содержаться не более 12-15 операторов.

Супервайзеры в call центре

Прямое начальство для операторов – супервайзеры. Эти люди испытывают на себе не меньший груз ответственности, чем операторы и делятся на 2 типа – неработающие в линии и «звонящие». Первые занимаются присмотром за операторами, контролем качества и регулировкой нагрузки в линии, вторые совмещают все это еще со звонками.

Если колл центр аутсорсинговый возможен вариант, когда к обязанностям супервайзера добавляются рабочие взаимоотношения с заказчиками.

Бизнес-тренеры

В структуре работы колл центра бизнес-тренеры и отдел обучения – как духовенство в государстве, особая каста, отчасти горизонтально интегрированная в рабочий процесс. В in-house контакт центрах бизнес-тренеры занимаются обучением новых сотрудников, развивают навыки телефонного обслуживания и продаж у уже состоявшихся операторов и следят за качеством речи операторов. Тренер в колл центре – как шаман в племени, как судья в полицейском государстве, как старец в ауле.

В аутсорсинговых колл центрах бизнес тренер участвует на всех этапах подготовки проекта, при его внедрении и контроле качества работы. Зачастую тренеры привлекаются к процессу написания скриптов и к оптимизации индикаторов работы call центра.

IT-отдел в колл центре

Может эти бородатые и не очень парни смотрятся серыми мышками, юркающими между компьютерами в рабочем зале, сами они понимают, благодаря кому тысячи звонков затекают и вытекают из наушников операторов. IT-специалисты в call-центре подчиняются всем уровням, при этом имеют непосредственного начальника - руководителя call центра.

Управление персоналом в call центре (отдел кадров)

Второй по насыщенности и напряженности процесс в колл-центре после работы со звонками – текучка персонала. Операторы для кадровиков – как телефонный трафик, бывает входящий и исходящий. Первый пропускают через анкетирование и дальнейшее собеседование, второй через отпускные листы и заявления на увольнения. Кадровики подчиняются руководителю колл центра, а также менеджерам проектов, у которых периодически возникает «резкая» потребность в людях, особенно в аутсорсинговом бизнесе.

Менеджеры проектов в аутсорсинговых колл центрах

Для высоко нагруженных аутсорсинговых систем актуальным является использование менеджеров проектов. Такой подход позволяет освобождать супервайзеров и значительно улучшать качество обслуживания клиентов. Не стоит забывать, что супервайзеры – бывшие операторы, а с заказчиком лучше общаться именно менеджеру, которые способен не только грамотно организовать процесс взаимодействия, но и периодически заниматься наращиванием среднего чека за счет предложения доп. услуг.

Отдел продаж в аутсорсинговом колл центре

На практике отдел продаж у аутсорсеров – это, чаще всего, опытные операторы в зале или руководитель call центра. В крупных структурах с операторским залом более 100-200 мест обычно существует менеджер по развитию, который подчиняется руководителю напрямую. Чем больше КЦ, тем больше подчиненных у менеджера по развитию.

Факт существования бухгалтерии в колл центре нет смысла даже описывать. Иногда вместо неё бывает аутсорсинговая структура, в любом случае она не влияет на процессы в орг структуре и организована консервативно.

Сегодня среди организационных структур управления встречаются как линейно функциональные, так и даже матричные формы менеджмента. Универсального решения особенно в сфере аутсорсинга не существует, так как заказчики у всех разные и решаемые задачи резко отличаются. В in-house среде все более консервативно и здесь порой преобладает характер линейности в работе менеджеров.

Уже организовали свой аутсорсинговый проект? Задумайтесь о безопасности, встречаются повсеместно, мы просим всех участников рынка быть осторожными в бизнесе.

Программа содержит следующие вопросы:

Вы получите ответы на практические вопросы:
- Как наладить взаимодействие call-центра с другими подразделениями компании?
- В чем особенности подбора, обучения и мотивации сотрудников call-центров?
- С чего начать разработку стандартов обслуживания клиентов?
- Что нужно для эффективного мониторинга/контроля работы отдела?
- Как реализовать техническую поддержку сотрудников?
- Чем измеряется результат работы call-центра?

1. Клиентоориентированность как основа деятельности сall-центра.
- Приоритетные направления в работе сall-центра: сервис, издержки, клиент. Формирование перечня возможных и необходимых задач сall-центра.
- Методики определения оптимального уровня сервиса. Как соответствовать требованиям клиента и избежать избыточности.
- Возможные показатели уровня обслуживания. Как узнать, что значимо для Вашего клиента? Разработка стандартов корпоративного обслуживания клиентов.
- Разработка модели call-центра: процедуры и процессы, определяющие работу call-центра. Разработка регламентов взаимодействия call-центра с другими подразделениями компании. Примеры написания Миссии call-центра.

2. Операционное управление сall-центром.
- Операционное планирование: прогноз нагрузки и объема необходимых ресурсов, бюджетирование, расстановка персонала, планирование графиков, постановка задач.
- Способы реализации маркетинга взаимоотношений с клиентами. Маркетинговые мероприятия.
- Оценка сотрудников: процедура и критерии оценки результативности операторов.
- Возможные показатели эффективности работы отдела. Подготовка отчетности о работе call-центра.
- Каждый день ударный: пути достижения плановых показателей.

3. Контроль и управление качеством обслуживания.
- Контроль исполнения операторами call-центра регламентных процедур и инструкций.
- Мониторинг обращений клиентов. Методы анализа обратной связи.
- Контроль достаточности соединительных линий, количества рабочих мест; поддержание аппаратно-программного комплекса.
- Претензионная работа. Организация мероприятий, направленных на повышение уровня качества обслуживания клиентов.

4. Эффективное управление персоналом сall-центра.
- Сотрудник как внутренний клиент: преимущества подхода и способы его реализации.
- Имидж руководителя: руководитель как эксперт, тренер и наставник.
- Подбор сотрудников: профессиональные и личностные компетенции оператора, стратегия создания результативной команды.
- Текучесть кадров. Способы снижения и комплексный подход к решению проблемы текучести. Творческие возможности в профессии как способ удержания сотрудников.
- Мотивация, которая мотивирует. Материальная и нематериальная мотивация: взаимовыгодный баланс. Самомотивация операторов. Примеры эффективных систем мотивации. Новые подходы к практическому применению теорий мотивации.
- Построение системы обучения в call-центре. Особенности обучения операторов. Учение с увлечением: причины неудач и демотивации в обучении. Обучение сквозь призму потребностей и результатов. Особенности обучения работе с голосом, примеры упражнений.
- Корпоративная культура: используем ценности и цели предприятия для повышения лояльности сотрудников, преимущества и способы создания личностно-ориентированной корпоративной культуры.
- Стрессменеджмент в работе руководителя сall-центра. Роль руководителя в создании благоприятной рабочей атмосферы. Управление конфликтами в отделе.

5. Делаем сall-центр успешным.
- Входящие звонки. Прекрасные превращения: как сделать продавцом оператора на входящих звонках? Способы повышения конверсии.
- Исходящие и «холодные» звонки:
создание позитивного отношения сотрудников call-центра к «холодным» звонкам;
особенности подбора сотрудников, обучения и коучинга;
конверсия продаж - нормы, статистика, методы анализа и повышения.
- Правила создания текста для результативного разговора по телефону. Примеры успешных сценариев/скриптов.
- Аутсорсинг или собственный колл-центр? Варианты организации и продвижения call-центра.

6. Современные технологии в работе сall-центра.
- Техническая поддержка сотрудников. Взаимодействие с IT-подразделением.
- Организация и поддержка внутреннего справочно-информационного ресурса. Формирование баз данных абонентов.
- Новинки в области технического обеспечения и IT-решений для сall-центра.
- Схемы приема и маршрутизации звонков. Написание сценария обработки вызовов.
- Методы управления нагрузкой сотрудников и оценки их работы с помощью технического и программного обеспечения.

7. Роль и место call-центра в компании.
- Желание быть услышанным: сall-центр как центр получения и обработки обратной связи.
- Внутренний клиент: управление отношением к работе сall-центра внутри компании.

8. Круглый стол. Обсуждение, разбор сложных практических ситуаций, обмен опытом.

9. Посещение современного call-центра, оборудованного по европейским стандартам.

При проведении семинара используются активные методы работы: групповые дискуссии, деловые игры и разбор кейсов.

Участники семинара могут прислать свои вопросы по e-mail client@msk.сайт с пометкой «Код 18956, «Эффективное управление call/контакт-центром».

Для участников семинара:
обучение по программе с выдачей Сертификата;
сборник информационно-справочных материалов;
экскурсионная программа;
ежедневные обеды.

Любой контакт-центр в ходе своего развития сталкивается с тем, что в какой-то момент его процессы, инструменты и практики управления могут стать неэффективными с точки зрения операционных затрат и качества услуг. В этом случае контактному центру нужно оптимизировать свою деятельность.

В плане снижения операционных затрат у контактных центров есть три основных направления оптимизации:

• затраты на персонал (фонд оплаты труда, привлечение и обучение сотрудников);
• административно-хозяйственные расходы (помещение, оснащение рабочих мест, обслуживание);
• затраты на инфраструктуру (оборудование, ИТ-услуги, каналы связи).

Максимальный результат способна дать именно оптимизация затрат на персонал, т.к. более эффективное управление трудовыми ресурсами контакт-центра косвенно влияет на остальные типы затрат, снижая расходы на инфраструктуру, помещение и т.д. В этом случае итоговый эффект может составлять 30-40% от операционных затрат КЦ до момента оптимизации.

Для того чтобы оптимизировать затраты на персонал без риска для бизнеса, контакт-центр должен повышать производительность труда операторов и с большей точностью планировать потребность в трудовых ресурсах. В то же время для оптимизации качества услуг, скорее всего, понадобятся более функциональные средства анализа и оценки качества, в том числе оценки уровня удовлетворенности клиентов.

Каких результатов можно добиться на пути оптимизации контакт-центра, мы рассмотрим на примере нескольких проектов, которые были выполнены компанией NAUMEN, лидером российского рынка решений для профессиональных контактных центров.

Аптечная сеть: 4х-кратный рост производительности КЦ

Примером увеличения производительности первой линии с помощью технологии «единого окна» может считаться проект модернизации «Озерки» (ГК «ЭРКАФАРМ»), объединяющей более 60 аптек в Санкт-Петербурге, Москве и других городах.

Для того чтобы уменьшить потери времени на всех этапах оформления заказа в контактном центре, платформа Naumen Contact Center была интегрирована сразу с несколькими внутренними системами аптечной сети. Как результат, сотрудники контакт-центра получили возможность в ходе обработки входящего звонка проводить все операции в одном рабочем окне – от подбора лекарственных препаратов в электронном справочнике «Видаль МНН» и поиска аптеки с наименьшей ценой до проверки наличия товара в аптеке и оформления заказа с последующим автоматически экспортом данных о заказе в учетную систему.

По оценке Анастасии Карповой, генерального директора Группы компаний «ЭРКАФАРМ», переход на новую платформу в 4 раза увеличил скорость обработки входящих вызовов в контактном центре.

Поддержка электронных госуслуг: рост FCR до 94%

В Центре телефонного обслуживания Тюменской области применение позволило кардинально улучшить сразу несколько ключевых показателей эффективности при десятикратном росте пропускной способности колл-центра.

Ключевая цель деятельности ЦТО с момента создания – обеспечение для жителей Тюменской области качества обслуживания в контактном центре на уровне лучших отраслевых практик. Двигаться к поставленной цели пришлось в условиях дефицита трудовых ресурсов и постоянного запуска новых проектов с участием ЦТО. Поэтому при проведении автоматизации ставка была сделана на повышение производительности персонала и многоуровневый контроль за качеством обслуживания.

С переходом на Naumen Contact Center у операторов первой линии появилось единое рабочее место для обработки заявок по 14 направлениям электронных госуслуг. Для каждого класса обращений стал использоваться свой сценарий обслуживания с пошаговыми инструкциями и доступом к профильным материалам базы знаний для операторов.

Для контроля качества обслуживания платформа КЦ ежедневно отправляет ответственным лицам отчеты по динамике показателей деятельности всего контакт-центра, отдельных его проектов и направлений. Дополнительно в проектах с высокой нагрузкой ведется почасовой мониторинг ряда показателей (доля потерянных вызовов, уровень обслуживания). Также ЦТО стал проводить оценку уровня удовлетворенности клиентов с помощью сервиса Quality IVR, позволяющего потребителям услуг ставить оценки специалистам после завершения разговора. Анализ показывает, что 93% оценок являются положительными.

Для внутренней оценки работы специалистов и их обучения ЦТО успешно применяет несколько инструментов прослушивания разговоров и их аудиозаписей. Супервизоры могут прослушивать текущие разговоры в режиме суфлера, менеджер по контролю качества работает с автоматически выбранными для оценки записями, а линейный персонал может коллективно прослушивать примеры диалогов во время обучения.

Благодаря всем этим изменениям ЦТО удалось достичь и поддерживать высокий уровень ключевых показателей эффективности. Доля обращений, где проблема была решена с первого раза (FCR), составляет 94% при среднем времени ожидания ответа специалиста (ASA) не более 11 сек. и уровне обслуживания (SL) 89/40. Показатель потерянных вызовов удалось снизить до 7%. Успешный опыт получил признание коллег по отрасли: в 2014 году ЦТО Тюменской области стал победителем конкурса /CCG Call Center Awards в номинации «Лучший центр по обслуживанию населения в государственных органах и секторе ЖКХ».

Международная служба такси: оптимизация затрат ФОТ на 20%

Проект для контактного центра компании FASTEN демонстрирует преимущества оптимизации управления трудовыми ресурсами (WFO) в крупных контакт-центрах мощностью в сотни и тысячи рабочих мест.

FASTEN является крупнейшим сервисом заказа такси в России: ежедневно с его помощью совершается около 1,5 млн. поездок в более чем 120 городах страны. В отличие от ближайших конкурентов бизнес-модель компании предполагает активное использование голосового канала не только для приема заказов, но и для поддержки клиентов и водителей такси. Обработкой вызовов в контакт-центре занимается более 5500 штатных операторов на нескольких площадках.

Большое количество персонала в штате и высокая неравномерность нагрузки на контактный центр (сезонный фактор, погода, транспортная обстановка и пр.) требовали оптимизации операционных затрат на фонд оплаты труда. К тому же, с каждым годом росла трудоемкость планирования ресурсов. Все эти причины побудили руководство FASTEN к автоматизации задач расчета нагрузки и планирования рабочих графиков с помощью WFM-системы компании NAUMEN.

После пилотного проекта к Naumen WFM были подключены 2 площадки контакт-центра. От коммуникационной платформы контакт-центра WFM-система получает актуальные данные об уровне загруженности персонала:

• обрабатывает до 800 тыс. изменений активных состояний операторов в сутки
• анализирует до 500 тыс. обращений в сутки по 10 очередям.

На основе этих данных WFM-система формирует плановое расписание для 1000 операторов с точностью прогноза нагрузки 95%. Автоматизация этих операций помогла в 9 раз снизить трудозатраты на планирование. Самым значимым для бизнеса результатом стало на фонд оплаты труда благодаря более точному планированию потребности в трудовых ресурсах, гибкому управлению рабочим временем сотрудников и контролю отклонений с помощью оперативной отчетности.

Олег Зельдин , Марина Большакова , компания Apex Berg Contact Center Consulting

В данный период времени мы наблюдаем активный рост рынка сall-центров в России. Это явление затрагивает многие аспекты деятельности современных компаний – отношения с клиентами, поставщиками, каналы доступа (или коммуникаций), внутренне взаимодействие и, конечно, отношения с сотрудниками. Именно о сотрудниках, работающих в сall-центре, пойдет речь в этой статье.

Наиболее многочисленная группа сотрудников call-центра – это операторы. Специфика работы оператора СС предполагает достаточно высокую нагрузку, строгую дисциплину и высокую регламентацию деятельности. Кроме того, работа телефонного оператора предполагает общение через один из трех каналов восприятия – аудиальный. Эти особенности накладывают отпечаток как на требования к кандидатам на вакансию, так и на дальнейшую работу с сотрудниками.

В силу того, что профессия оператор call-центра не является в России престижной, популярной и высокооплачиваемой, на работу приходят сотрудники, недостаточно подготовленные как с точки зрения необходимых знаний и навыков, так и с точки зрения навыков преодоления трудностей, встречающихся в работе специалистов по телефонному обслуживанию. Это обуславливает достаточно высокий коэффициент ротации кадров.

Неуправляемый процесс ротации предполагает, во-первых, дополнительные затраты на привлечение и отбор новых сотрудников; во-вторых, время и затраты на обучение операторов call-центра специфике работы, продуктам и услугам компании; в-третьих, уровень качества работы новых сотрудников первое время ниже, чем опытных; в-четвертых, снижение уровня сервиса по причине недостатка сотрудников.

Мы предлагаем подразделять ротацию на четыре типа с разными причинами, последствиями и методами управления.

1. Вынужденная ротация – увольнение по собственному желанию сотрудника call-центра.
2. Управляемая ротация –
   a. Внутреннее продвижение в компании
   b. Увольнение по причине неудовлетворительной работы (инициатор – работодатель)
   c. Увольнение в связи с завершением проекта (характерен для краткосрочных проектов, предполагающих дополнительный набор персонала)
   d. Сокращение штатов (например, при реструктуризации компании или call-центра)
3. Внешняя ротация – уход сотрудника из компании
4. Внутренняя ротация – переход сотрудника внутри компании

Все эти четыре типа предполагают различные аспекты управления.

Таблица 1.

Для аутсорсингового сall-центра полезно отслеживать - вместо внешней и внутренней ротации - ротацию временного и постоянного персонала. В аутсорсинге ярко выраженная проектная деятельность, которая подразумевает подбор персонала под проект, т. е. на определенное время или на подработку. В то же время есть операторы постоянные, поэтому для получения корректных показателей коэффициента ротации рекомендуем разделять эти две категории.

Для оценки уровня ротации используют коэффициент ротации, который рассчитывается по следующей формуле:

где N – счетчик номера месяца с начала отсчета
TR – коэффициент ротации (Turnover Rate)
RRM – количество сотрудников, оставивших должности операторов в течение месяца. (Redundant Rate of Month)
ANA – среднесписочное кол-во работающих операторов в call-центре за месяц. Каждый понедельник определяется кол-во операторов, работающих в СС (операторы всех смен). В последний рабочий день месяца определяется среднее арифметическое показателей за каждую неделю.
M – кол-во месяцев, прошедших с начала точки отсчета (обычно начинают с января, но можно брать, например, месяц начала работы СС – до конца года считать по этому базису, а затем начинать с января).

Таблица 2.

Наиболее ценную картину дает не абсолютный уровень ротации в сall-центре (особенно это касается call-центров, которые только создаются), а тенденции в изменении коэффициента ротации.

Во-первых, важно выявлять сезонные тенденции. Это необходимо для планирования процесса найма в будущем.

Во-вторых, необходимо отслеживать тенденции в изменении коэффициента ротации во времени для того, чтобы принимать верные управленческие решения относительно правильности построения процесса работы с персоналом.

Для проведения анализа рекомендуется выделять коэффициенты ротации по различным типам – и отслеживать тенденции не только по общему коэффициенту, но и каждой из его составляющих. Для этого необходимо вести учет операторов, которые прекращают работу по типам ротации.

• Внешняя – вынужденная ротация
• Внешняя – управляемая ротация
• Внутренняя – вынужденная ротация
• Внутренняя – управляемая ротация

Для расчета соответствующих коэффициентов применяется та же формула, только в качестве значения ушедших операторов (RRM) подставляются значения согласно типам ротации.

Высокая степень ротации кадров является «хронической болезнью» компаний с неадекватной оплатой, непонятным путем продвижения внутри компании, нечеткой структурой и некомфортной для персонала культурой. Выяснение причин данного фактора требует рассмотрения следующих вопросов:

• Проведите сравнительный анализ оплаты труда ваших людей с оплатой в подобных компаниях
• Получайте периодически обратную связь от операторов, с помощью проведения исследований их отношения к компании
• Пересмотрите программу ввода в должность и превичное обучение операторов call-центра или внедрите её, если она до сих пор не проводится.
• Проводите и анализируйте интервью при увольнении.

Как всякое явление, ротация кадров в сall-центре имеет не только отрицательные, но и положительные аспекты. Это важно учитывать при анализе ситуации принятии решения о предполагаемых мерах. Далее рассмотрим подробнее две стороны медали под названием «ротация».

Как уже говорилось, негативный эффект возникает прежде всего от вынужденной ротации. При этом происходит как увеличение внеплановых затрат сall-центра, так и снижение качества и производительности работы.

В результате вынужденной ротации происходит:

• увеличение затрат на выплаты выходных пособий;
• увеличение затрат на административные расходы, связанные с процессом увольнения;
• увеличение затрат, связанных с привлечением, обучением и адаптацией нового персонала;
• увеличение затрат на оплату переработки существующих операторов;
• уменьшение прибыли за счет снижения производительности СС;
• потеря клиентов из-за снижения качества работы СС.

С другой стороны, ротация кадров – это дополнительные возможности для обновления и развития. Можно выделить следующие положительные стороны управляемой ротации операторов Сall-центра.

• Избавление от нерадивых сотрудников, поддержка здорового морального климата.
• Появление сотрудников с новыми, необходимыми навыками.
• Свежая кровь, креативность, инновации.
• Снижение долгосрочных расходов на оплату труда.
• Продвижение сотрудников внутри компании.

Перед принятием управленческих решений, связанных с процессом ротации персонала, желательно сопоставить те потери и выгоды, которые сопутствуют процессу ротации, а именно:

• затраты, связанные с ротацией, сравнить с затратами, связанными с удержанием (повышение зарплат, программы повышения мотивации);
• сравнить баланс опытных (соответственно – высокооплачиваемых) операторов и новичков.
  Как правило, текучка больше среди низкооплачиваемого персонала. Но с другой стороны на низкооплачиваемый персонал меньше расходов. Надо находить компромисс;
• сравнить расходы на привлечение квалифицированных специалистов с расходами на удержание и обучение существующих;
• в зависимости от состояния трудового рынка в вашей местности привлечь извне специалистов – профессионалов бывает дороже, чем обучить существующих. Или наоборот…

У вас возникнет меньше проблем с неуправляемой ротацией при продуманной организации процесса найма. Подбор нужных и подходящих людей – важная часть системы работы с персоналом.

Удержание операторов зависит от многих факторов, присутствующих как внутри, так и снаружи СС. Такие моменты, как конкурентоспособная оплата, побудительные стимулы и общая позитивная культура СС имеют большое значение.

• Руководство СС - стиль управления, авторитет среди персонала.
• Оборудование и обстановка внутри СС (внутренняя инфраструктура).
  При планировании помещения СС – обязательно предусмотрите место для питания и отдыха операторов – отсутствие этого значительно снизит желание долго работать в вашей компании.
• Общее кол-во персонала, которое позволяет держать нагрузку на каждого оператора на приемлемом уровне.
• Нагрузка на операторов достаточно высока. Постарайтесь обеспечить такое количество персонала, чтобы у людей была возможность делать 10-ти минутные перерывы каждый час работы.
• Программы поощрения и повышения мотивации – как финансовые, так и нефинансовые
• Понимание операторами своего вклада в общее дело, своей важности для компании и принципов работы системы, частью которой они являются.

Как уже говорилось ранее, в какой-то степени смена операторских кадров является необходимой для компании. Менеджеры должны найти правильный баланс между затратами на удержание и затратами на привлечение и обучение новых сотрудников. При этом неуправляемость процесса или увеличение коэффициента ротации приводят скорее к негативным последствиям. Весь описанный процесс является лишь малой частью деятельности компании в области управления персоналом call-центра.

Партнерский материал

Поиск клиентов. Холодные звонки

• Поиск. Как за пару дней собрать клиентскую базу, на проработку которой уйдет не меньше пары месяцев?
• Отработка входящих лидов и звонков.
• Анализ каналов лидогенерации, оптимизация и запуск новых.
• Активный поиск, формирование и первичная проработка клиентских баз.
• Целевые мероприятия.
• Холодные звонки. Как в семи из десяти звонков пройти секретаря и назначить встречу с ЛПРом?
• Подготовка к холодным звонкам — самонастройки. Клиент Как бизнес, Клиент как люди.
• Концепция сценария холодных звонков. Инструмент-визитка.
• Основные потребности ЛПР.
• Приемы и фишки прохождения секретаря.
• Как начать разговор с ЛПР, чтобы не бросили трубку.
• Фишки работы с отговорками во время холодных звонков («Есть поставщики», «Ничего не нужно», «Вышлите предложение» и т.д.).
• Методы назначения встречи с ЛПР.

Менеджмент колл-центра

• Эффективные модели руководства: инструменты планирования и анализа работы.
• Основы формирования и организация работы групп телеоператоров.
• Основы построения структуры подразделений в ТМ.
• Формы оценки качества работы, анализа, планирования работы сотрудников.
• Правила эффективной коммуникации.
• Формы материальной и нематериальной мотивации сотрудников.
• Формы анализа и контроля работы сотрудников.
• Основные требования при подборе сотрудника ТМ.
• Создание системы и организация обучения сотрудников.
• Формы работы с супервизорами и операторами.
• Необходимые документы, регулирующие работу сотрудников.
• Инструменты продаж в ТМ: скрипты, шаблоны.
• Нормативная и методическая база организации работы.

Наставничество в телемаркетинге

• Ресурсы эффективности стажеров.
• Практикум: Этапы зрелости компании.
• Особенности обучения взрослых в телемаркетинге: приемы эффективного общения наставника со стажером, качества наставника.
• Практикум: Контракт на наставничество в телемаркетинге.
• Практикум: Навыки наставника: личный профессионализм, эффективное руководство (планирование, организация, мотивация, контроль), лидерство.
• Модель наставничества.
• Объяснение: организация работы стажера, постановка цели и задач.
• Демонстрация: личный пример, демонстрация опыта.
• Практикум: наблюдение за работой стажера.
• Обратная связь со стажером, отчетность.

Деловые письма. Письменные коммуникации. Телефонный этикет

• Деловая переписка как способ корпоративной коммуникации.
• Стиль и структура делового письма.
• Ключевые принципы составления деловых писем.
• Виды деловых писем.
• Кодекс деловой переписки. Шаблоны и стандарты оформления.
• Особенности языка деловой корпоративной переписки.
• Методы построения делового письма. Технология и концепция деловых писем.
• Типичные ошибки в языке и стиле деловой корреспонденции.
• Формирование отношений с помощью деловой переписки.
• Психологические приемы воздействия в деловой переписке.
• Психология восприятия письменного обращения, как произвести нужное впечатление, привлечь и удержать внимание адресата.
• Деловая переписка как инструмент достижения бизнес-целей.
• Внутрикорпоративная переписка.
• Деловая переписка как элемент имиджа компании.
• Особенности деловой переписки с зарубежными партнерами.
• Стандарты и клише международной корреспонденции.
• Бизнес-этикет письменных коммуникаций.
• Основные стандарты профессионального телефонного общения. Особенности делового телефонного разговора. Основные требования этикета к ведению. делового телефонного разговора. Телефонный этикет. Характеристики «плохого» и «хорошего» голоса. Подготовка телефонного разговора, композиция. Метод «телефонной улыбки».
• Скорость и ритм телефонного общения, манера общения, эмоции в общении. Паузы. Привычные выражения. Приемы оперативного реагирования на входящие телефонные звонки. Умение слушать - важная часть телефонного общения. Звонки входящие и исходящие. Личные звонки.
• Проблемные разговоры по телефону. Недочеты в телефонном общении, отрицательно влияющие на имидж компании. Этикет мобильной связи.
• Практикум: Работа с голосом (интонация, тембр, темп речи, артикуляция).
• Культура речи — основа делового общения. Основные требования к культуре речи. Правила устной речи. Формулы вежливости.
• Виды обращений, заключительные слова. Как избежать небрежности и формальности. Учет официального статуса, специфики бизнеса адресата в телефонном общении (VIP - статус, постоянный партнер, хороший знакомый, и т.д.). Этикетные речевые ситуации: поздравления, приветствия, приглашения, извинения, имиджевые. Приемы эффективной подачи информации.
• Психологические особенности установления контакта с партнером. «Я-подход» и «Вы-подход» основные правила реализации «Вы-подхода» и создание «Вы-посланий». Приемы «присоединения» к адресату. Как создавать позитивный тон разговора. Как сообщать негативную информацию в позитивном ключе. Речевые стандарты проведения деловой беседы по телефону. Искусство комплимента. Светская беседа. Запретные темы для светской беседы.
• Цифровой этикет. Общение с помощью диджитал-инструментов: интернет, интранет, мессенджеры, социальные сети.

Распознавание лжи. Власть на переговорах

• Что такое ложь. Почему люди обманывают. Формы и виды лжи. Точка ориентировочного замирания - точка, с которой начинается обман.
• Частота и глубина дыхания, сглатывание, интенсивность потоотделения и другие проявления вегетативной нервной системы, которые необходимо учитывать для определения истины.
• Мимические признаки обмана. Микровыражения.
• Признаки фальсификации эмоций. Использование программы-тренажера для определения эмоций.
• Язык телодвижений (позы, жесты, расположение в пространстве) и его интерпретация.
• Вербальные (словесные) признаки обмана, речевые паттерны.
• Индивидуальные различия, которые необходимо учитывать при распознавании лжи.
• Базовая линия поведения человека и отклонения от нее.
• Различия методик распознавания лжи в зависимости, когда собеседнику известно/неизвестно о том, что он является подозреваемым.
• Составление целевых вопросов для проверки гипотез.
• Детекция лжи в разговоре по телефону. Детекция лжи по письменному тексту. Ошибки и меры предосторожности при распознавании лжи.
• Разбор видео- и фотоматериалов выступлений известных людей (политиков и тележурналистов, артистов).
• Правила проведения беседы, опроса. Последовательность вопросов, точки соприкосновения интересов и другие методы подстройки к собеседнику.
• Алгоритм совершенствования навыка диагностирования лжи.